評(píng)論：文化磨合決定企業(yè)收購(gòu)成敗

　　一個(gè)是IBM這個(gè)“PC產(chǎn)業(yè)締造者”；一個(gè)是享有“世界上最安全汽車”美譽(yù)的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車。

　　一個(gè)是中國(guó)電腦第一品牌聯(lián)想；一個(gè)是中國(guó)民營(yíng)轎車企業(yè)的創(chuàng)始者吉利。

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　　無論從收購(gòu)對(duì)象還是收購(gòu)主體看，3月28日吉利收購(gòu)沃爾沃轎車的“蛇吞象”之舉，與2004年12月8日聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，都有著眾多相同點(diǎn)。那么，聯(lián)想收購(gòu)IBM給吉利帶來哪些啟發(fā)和警示呢？

　　首先，簽署最終收購(gòu)協(xié)議，并不意味著收購(gòu)成功，這只是邁出了“萬里長(zhǎng)征第一步”。即便是順利實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)交割，如期完成了組織架構(gòu)的整合以及文化融合，并實(shí)現(xiàn)了盈利，也不能輕率地做出收購(gòu)徹底成功的結(jié)論。

　　以聯(lián)想為例。從2005年5月1日提前完成收購(gòu)業(yè)務(wù)、躋身全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)；到當(dāng)年年底通過獨(dú)立運(yùn)作、融合、適應(yīng)三個(gè)步驟艱難完成集團(tuán)架構(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)當(dāng)季盈利，其后兩個(gè)財(cái)年也都實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)增長(zhǎng)。聯(lián)想收購(gòu)IBM的前幾年，在外界看來，絕對(duì)可以算作成功。

　　然而，突如其來的國(guó)際金融危機(jī)，讓新聯(lián)想積累下來的國(guó)際業(yè)務(wù)執(zhí)行力不強(qiáng)，業(yè)務(wù)架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后等問題凸顯。聯(lián)想巨虧2.2億美元，讓柳傳志不得已重新出山。大調(diào)整后，聯(lián)想主攻新興市場(chǎng)才重新扭虧為盈。

　　其次，對(duì)文化融合的難度，估計(jì)多高都不算過分。回顧5年多走過的風(fēng)風(fēng)雨雨，在肯定收購(gòu)取得了初步成功的同時(shí)，柳傳志并不諱言聯(lián)想曾經(jīng)走過的彎路。“文化磨合決定收購(gòu)的成敗。”

　　在當(dāng)初評(píng)估收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，柳傳志自己認(rèn)為有四方面：市場(chǎng)流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務(wù)整合。其中，文化磨合是他最為擔(dān)心的。收購(gòu)后維持下至銷售人員、上至最高管理層不變，只是文化磨合的一小步。兩國(guó)復(fù)雜的國(guó)情、兩個(gè)企業(yè)各具特色的企業(yè)文化，在收購(gòu)后的日常管理中，還是帶來了種種不和諧。文化融合，恐怕是擺在吉利面前的重大挑戰(zhàn)。

　　此外，培養(yǎng)國(guó)際化水準(zhǔn)的人才，實(shí)現(xiàn)管理思想的輸出，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。一直以來，國(guó)際管理團(tuán)隊(duì)與聯(lián)想自身團(tuán)隊(duì)之間執(zhí)行力存在不小的差距。聯(lián)想在去年虧損的嚴(yán)峻形勢(shì)下，對(duì)國(guó)際團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了關(guān)鍵崗位的人事調(diào)整。當(dāng)初，不是不想換，用聯(lián)想人的話說，他們是花了5年多的時(shí)間，才培養(yǎng)出了接班的本土人才。

　　在收購(gòu)團(tuán)隊(duì)中，吉利網(wǎng)羅了一批國(guó)際化人才，但需要指出的是，在收購(gòu)專家之外，盡快培養(yǎng)起一批既具有國(guó)際化視野，有能貫徹吉利經(jīng)營(yíng)思想的管理專家，才是吉利從一開始就要著力打造的。