收購(gòu)美國(guó)第三大PC廠商Gateway、搶奪歐洲PC廠商PackardBell，沖動(dòng)中的宏基日前又放出話來(lái)，明確指出要在中國(guó)本土廠商中尋找新的收購(gòu)目標(biāo)。然而，不管是收購(gòu)海外廠商還是本土廠商，宏基將如何解決企業(yè)吞并后所留下的后遺癥？

    宏基初顯并購(gòu)野心

    宏基目標(biāo)之所以鎖定內(nèi)地，因?yàn)檫@是除歐美之外最炙手可熱的PC消費(fèi)市場(chǎng)。在此之前，宏基已經(jīng)通過(guò)神州數(shù)碼等渠道商走進(jìn)內(nèi)地電腦賣場(chǎng)，但還沒(méi)有把供應(yīng)鏈、銷售、研發(fā)等體系一并移植，而現(xiàn)在，該公司認(rèn)為通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)更加有效。

    分析師猜測(cè)的結(jié)果覆蓋了所有廠商的名字，方正、同方、紫光、七喜、神舟、TCL……在本土市場(chǎng)，聯(lián)想多年來(lái)在品牌影響力和市場(chǎng)份額上遙遙領(lǐng)先，其后的跟隨者雖然各自劃分了一定的市場(chǎng)，但還沒(méi)有哪一家能和聯(lián)想叫板，也因此都有可能向宏基倒戈。

    但是，更多的猜想鎖定在TCL和方正電腦。TCL電腦方面早就和宏基傳出過(guò)“聯(lián)姻”的意向，目前又正在遭遇集團(tuán)壓縮的尷尬處境——原總經(jīng)理?xiàng)顐��?qiáng)離職。但裁員調(diào)整后的TCL表態(tài)說(shuō)，公司剛制定了未來(lái)一年的市場(chǎng)策略，不可能被收購(gòu)。另一個(gè)可能是方正電腦，它在半年前也傳出出售的消息，收購(gòu)主角甚至都演化出戴爾、海爾兩個(gè)版本。面臨電腦價(jià)格戰(zhàn)的殘酷擠壓，方正科技將PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給宏基并不難想像。

    內(nèi)地并購(gòu)計(jì)劃延緩

    宏基近日在中國(guó)市場(chǎng)上的筆記本銷量排名出現(xiàn)下滑，這一現(xiàn)象加大了業(yè)界對(duì)其收購(gòu)中國(guó)公司計(jì)劃的猜疑。但宏基表示，公司現(xiàn)在的重點(diǎn)是歐洲和美國(guó)市場(chǎng)，只有等宏基消化了在美國(guó)市場(chǎng)上砸下的收購(gòu)巨資后，才會(huì)將重點(diǎn)放在中國(guó)市場(chǎng)上。

    據(jù)IDC的數(shù)據(jù)顯示，宏基2007年第一季度在中國(guó)筆記本市場(chǎng)的排名為第六位，聯(lián)想、戴爾、惠普、華碩和索尼則分列前五位。而在2006年同期，宏基還位居第四位。據(jù)宏基介紹，公司仍計(jì)劃在中國(guó)市場(chǎng)需求與本土企業(yè)合并，但現(xiàn)在尚無(wú)正式計(jì)劃。

    宏基強(qiáng)調(diào)，公司現(xiàn)在最急迫的任務(wù)就是努力使純利潤(rùn)保持在2%以上。由于公司在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行收購(gòu)所耗費(fèi)的額度較大，因此要在全球市場(chǎng)達(dá)到2%的純利潤(rùn)應(yīng)屬不易。但將關(guān)注焦點(diǎn)放在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)并不意味著宏基要放棄中國(guó)市場(chǎng)。實(shí)際上，宏基為了企業(yè)長(zhǎng)期保持較高增長(zhǎng)率，已經(jīng)制定了一個(gè)以收購(gòu)/合并為策略的全球發(fā)展方案。

    宏基創(chuàng)始人施振榮（Stan Shih）指出，雖然當(dāng)年宏基收購(gòu)德州儀器的筆記本業(yè)務(wù)引起業(yè)界無(wú)數(shù)的批評(píng)聲音，但宏基筆記本業(yè)務(wù)能有現(xiàn)在的成就完全得益于此次收購(gòu)。他還表示，如果此次收購(gòu)Gateway順利，那么宏基一定能從中獲益匪淺。

    收購(gòu)背后仍存隱患

    收購(gòu)美國(guó)第三大PC廠商Gateway、搶奪歐洲PC廠商PackardBell，沖動(dòng)中的宏基本周又放出話來(lái)，明確指出要在中國(guó)本土廠商中尋找新的收購(gòu)目標(biāo)。打算買TCL還是方正？分析師們這兩天正充分發(fā)揮想像力。無(wú)論如何，宏基的攻勢(shì)延伸進(jìn)聯(lián)想的大本營(yíng)已寫進(jìn)計(jì)劃，二者的競(jìng)爭(zhēng)將在內(nèi)地每一個(gè)店面激烈延續(xù)。

    首先就是資金和成本的問(wèn)題。在以往的并購(gòu)案例中，如TCL并購(gòu)阿爾卡特、明基并購(gòu)西門子，不論是失敗還是成功，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)后，首先面臨的往往就是文化沖突和管理問(wèn)題。東西方文化差異和管理風(fēng)格的差異令中國(guó)企業(yè)不知如何去駕馭或激勵(lì)遠(yuǎn)在海外的被并購(gòu)公司。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的另一個(gè)重要尷尬是，對(duì)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和工會(huì)不夠了解，導(dǎo)致在人員管理中往往陷入進(jìn)退兩難的困境。